Centrais de Compras

Por Edimir Dumke

O movimento das Centrais de Compras

O primeiro Encontro Nacional de Centrais de Compras, realizado em São Paulo (capital) em 28 de maio de 2003 [1], traz importante contribuição ao tema em foco, partindo de conceitos centrais, reproduzidos a seguir:

As Centrais de Compras  partem de um “Acordo entre dois ou mais competidores que se unem com a finalidade de racionalizar seus pedidos e otimizar a utilização de recursos de armazenagem, transporte, logística, etc. com o objetivo de melhorar sua posição no mercado ou aumentar seus benefícios”.

“Operadores econômicos que, contando com personalidade jurídica própria, agrupam com caráter pró-competitivo, empresários independentes, organizados horizontalmente ou integrados verticalmente” (ANCECO).

A seguir,  destaco os pressupostos do acordo que fundamenta a formação de Centrais de Negócios:

  • “Ausência do lucro próprio;
  • Compromisso: os pactos devem ser cumpridos;
  • Organização ordenada:
    • Centralização das relações comerciais: CCS à Fornecedor
    • Criação de órgãos de decisão e de gestão:
      • Decisão à Assembléia Geral de Sócios
      • Gestão à Representantes dos Sócios
    • Aceitação das decisões da maioria e vinculação aos atos dos gestores
  • Criação de direitos e obrigações:
    • Participação nos custos:
      • ATENÇÃO: O sucesso das CCS baseia-se na limitação e controle de custos = somente triunfam aquelas cujos benefícios obtidos pelos sócios graças à CCS, compensam as despesas geradas por sua manutenção
    • Participação na gestão
    • Atuação fiel
    • Igualdade de tratamento de todos os sócios”

As vantagens que podem ser consideradas competitivas, em sua grande maioria, derivam da boa operação da Central de Compras na conquista de vantagens junto a fornecedores em geral. A transferência dessas vantagens é que produzem um atrativo adicional e, mais do que isso, a permanente revitalização do fator motivacional dos associados.

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Edimir Dumke


www.edimirdumke.com.br  – www.areacentral.com.br

[1] GONZÁLES-ESPEJO, Pablo; ZAMBRINI, Marco; URÍA & MENÉNDEZ. Primeiro Encontro Nacional de Centrais de Negócios (ENACEN) – A organização corporativa das centrais de compras e serviços (CCS): uma aproximação à experiência espanhola. São Paulo: Gouvêa de Souza & MD, 2003.

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A união de pessoas em grupos

As pessoas se diferenciam em razão de vários fatores que as fazem peculiares e individualizadas:

(a) os aspectos físicos;

 (b) a formação cultural-educacional;

(c) a escala de valores e sua decorrente postura comportamental;

 (d) as tendências sociais (isolamento ou  agrupamento, egocentrismo çè compartilhamento);

 (e) a capacidade de transigir;

(f) o interesse em aprender;

 dentre outros identificadores inerentes ao ser humano.

Num mundo invadido pela tecnologia, em amplo sentido, o interesse pelas pessoas parece ter sido substituído pela ânsia maior do aperfeiçoamento tecno-mecânico, a fim de racionalizar o funcionamento das organizações, com celeridade, eficiência, eficácia e perfeição.

Em outras palavras, a organização (seja ela qual for) é tão mais festejada, quanto maior for sua estrutura e nível tecnológico.  Se bem a estrutura tecnológica (principalmente no tocante à Tecnologia da Informação – TI) é fundamental para o sucesso de uma organização, o fator humano continua ocupando lugar preferencial em qualquer processo, até porque a tecnologia é uma criação humana. Davenport[1] esclarece bem essa dicotomia organizacional, ao afirmar que “existem dois componentes essenciais para cultivar a Inteligência Analítica dentro das organizações: tecnologia e pessoas.

Edimir Dumke


[1] Citado por SCUCUGLIA, Rafael. O fator humano como elemento propulsor do Business Intelligence.

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Principais Ganhos das Centrais de Compras

Os ganhos obtidos pelos associados das Centrais de Compras – Redes contabilizados desde sua fundação e apontados  nas principais Redes de Sucesso,  com credibilidade no mercado, legitimando as ações empresariais e redimensionando a relevância da empresa em seu ambiente comercial tem sido:

  • Conquista de novos relacionamentos empresariais com universidades e agências estatais;
  • “Criação e valorização da marca através do marketing compartilhado”;
  • Redução dos custos com compras conjuntas;
  • Cursos de capacitação gerencial e qualificação profissional;
  • Novas vagas de empregos;
  • Assessoria e consultoria em diversas áreas, ampliando a prática gestora dos associados;
  • Planejamento estratégico e gestão compartilhada;
  • Troca de informações e experiências;
  • Incremento à motivação e confiança no negócio;
  • Acesso facilitado de crédito em instituições financeiras;
  • Ampliação de parcerias (fornecedores) e conseqüente otimização dos preços negociados;
  • Pulverização das verbas de propaganda;
  • Integração das famílias dos associados;
  • Escritório central da rede, adequados às necessidades funcionais dos associados;
  • Expansão do quadro de associados.

Exemplos como o ora relatado há em profusão, em todo o País, apenas diferenciando-se em seus quesitos de dificuldades, ganhos e vantagens, conforme sejam as redes que se queira analisar. Mas, em comum, há o principal ponto positivo que sustenta este formato negocial: a união de forças e seus conseqüentes benefícios – princípio histórico, milenar, que caracteriza as sociedades organizadas.

O que muitas Centrais de Compras  e Redes tem em comum é o uso de um sistema, que permita o gerenciamento de suas ações e a prática de compras conjuntas com facilidade.

Edimir Dumke

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Premissas para o Sucesso das Centrais de Compras

As premissas  praticadas pelas Centrais de Compras de sucesso, constantes do plano estratégico e tornadas obrigatórias para os associados e como meio de garantia do sucesso da rede,  costumam ser  as seguintes:

  • Espírito coletivo;
  • Comprometimento (espírito associativista; participação ativa em reuniões, comissões de compra e grupos de trabalho; saúde financeira das empresas associadas, estável; atendimento às decisões tomadas em assembléia; fidelidade e transparência com os parceiros, associados e colaboradores; qualidade de atendimento; respeito aos padrões de aplicação da marca; padronização da fachada);
  • Pontualidade com suas obrigações;
  • Transparência e credibilidade no mercado;
  • Fidelidade com fornecedores parceiros;
  • Qualidade na sua empresa;
  • Ética profissional;
  • Responsabilidade social;
  • Manutenção da união do grupo.

E então, pretende montar sua Central de Compras?

 Pode contar com a gente.

Edimir Dumke

autor@edimirdumke.com.br

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Case Mac Sul

A MACSUL (nome fantasia) é uma rede de empresas de varejo que comercializam materiais de construção, fundada em 2004 e localizada na cidade de Pelotas (RS) sendo seus associados componentes da Associação dos Lojistas de Materiais de Construção (ALMAC).

As ações da referida associação são orientadas por um regimento interno e um código de ética, sendo sua tipificação como rede horizontal composta por 16 lojas de pequeno porte, atuantes no referido segmento e distribuídas por 13 municípios da região Sul do estado.

Sua estrutura organizacional se compõe de quatro equipes: de marketing, de expansão, de inovação e de negociação, sendo, cada uma delas, formada por um grupo de associados da rede com responsabilidades nas respectivas áreas. Assim: à equipe de expansão cabe a prospecção de novos associados “comprometidos com os objetivos da rede”; à equipe de marketing lhe são afetas as tarefas de “lançar a rede e planejar ações de marketing compartilhado”; a equipe de inovação dedica-se à pesquisa de “novas ferramentas de gestão, treinamento, tecnologias e troca de informações”; a equipe de negociação, por fim, se preocupa em “buscar parcerias lucrativas para ambos os lados (fornecedor e associado), com um maior volume de compras e propostas mais atrativas”.

A MACSUL possui um consultor da rede, a quem coube desenvolver o plano estratégico em base resultados alcançados na fase de sensibilização dos que seriam futuros componentes da rede. Para o desenvolvimento das ações de marketing, a rede contratou uma agência de publicidade a quem coube a criação da marca, da logomarca da rede e da fachada padrão das lojas (identidade visual da rede).

Hoje já com sede própria – onde “são recebidos produtos promocionais da rede, tais como sacolas plásticas, uniformes, brindes etc.” –, a MACSUL conta em seus quadros com três funcionários (uma estagiária, uma gerente executiva e um consultor “do Programa Redes de Cooperação que presta assessoria gratuita disponibilizada pela UCPEL e SEDAI”).

Edimir Dumke

_____________________________________       www.macsulrede.com.br

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Os fatores de sucesso das Centrais de Compras

Toda e qualquer organização, independentemente de em qual segmento de mercado atue, gira em torno do desempenho e comprometimento dos seus colaboradores. E mais: que esse desempenho e o correspondente comprometimento têm estreita relação com a estratégia gestora da organização, ou se se quer, a governança da mesma.

Letícia Lagemann[1] nos auxilia, inicialmente com a compreensão do que seja esse fator chamado “sucesso”, segundo o entendimento de vários autores, a saber:

- Para Douma et al (2000); Sherer (2003); e Das e Teng (2003): a mensuração do sucesso se daria mediante o atingimento de objetivos definidos pelos parceiros para a rede;

- Para Combs e Ketchen (1999): a valorização de ações é que determinariam o sucesso;

-   Para Park e Ungson (2001): a estabilidade ou sobrevivência do acordo de parceria, se alcançada, redunda em sucesso;

-   Adicionalmente, para Das e Teng (2003): os ganhos subjetivos (como a aprendizagem) podem também ser indicadores de sucesso.

Em que pese não dispensarmos a contribuição dos autores ora citados, pois contém verdades fundamentadas, o sucesso, para nós, se encontraria centralizado em duas variáveis críticas:

 (a) os resultados alcançados pelas Centrais de Compras e, por decorrência, de cada um dos seus associados; e

 (b) os níveis de satisfação do grupo (ai incluídos gestores e colaboradores).

As Centrais de Compras  ou  Redes tem:

  • Sua estabilidade ou sobrevivência relacionada, direta e proporcionalmente, aos resultados que alcança com sua operação e à satisfação (motivação) que esses resultados trazem para o grupo e individualmente;
  • O atingimento de objetivos é apenas sinônimo de resultados, aos quais ainda deveria de se agregar a satisfação com o alcance desses objetivos;
  • A valorização de ações é diretamente decorrente dos resultados e também trazem satisfação.

Portanto, o cerne da questão ou o eixo que move uma Central de Compras ou Redes tem seu desempenho, sobrevida e sedimentação de suas bases são os resultados que alcança, associados à satisfação que esses resultados provocam no conjunto de operadores – desde o gestor da governança de rede, passando pelos gestores associados e alcançando os colaboradores que movem a máquina em sua etapa final – e fundamental – da concretização e fidelização da venda e do cliente, respectivamente.

Neste blog você encontrará conteúdo com quem mais entende de formação de Centrais de Compras e Redes de Empresas.

Leia, participe e pode contar conosco.

Edimir Dumke 

 autor@edimirdumke.combr


[1] LAGEMANN, Letícia. Fatores que influenciam a performance de redes de pequenas e medias empresas.

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