Centrais de Compras

Por Edimir Dumke

Resultado do sorteio do livro “Centrais de Negócios”

Saiu o ganhador do Livro “CENTRAL DE NEGÓCIOS – Um caminho para a sustentabilidade de seus negócios.” dos autores: Edimir Dumke, Juan I. Koffler Anazco e Nilmar Paul.
Foi a ASSUPI – Associacão dos Supermercadistas de Ipiaú! Parabéns ao grupo e entraremos em contato.

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A importância de medir o crescimento das centrais de compras

Evolução das Centrais de ComprasNovas estratégias, novos modelos de administrar e novos processos estão cada vez mais presentes na rotina de empreendedores. O objetivo disso tudo, é tonar a empresa apta para disputar o mercado com ferramentas ágeis, objetivas e de impacto nos resultados. As centrais de compras são exemplos na hora de analisar o desempenho dos associados.

Tão importante quanto obter bons resultados é saber medir a evolução, o crescimento das empresas. As centrais de compras disponibilizam de ferramentas que fazem a análise de desempenho com eficiência e a todo o momento. Além disso, as informações ficam disponíveis para os administradores associados.

Diante da importância de medir o crescimento empresarial, as centrais disponibilizam de uma consulta diferenciada. “A mensuração de resultados é indispensável em qualquer empreendimento, em especial quando se trata de redes e centrais de negócios”, explica o diretor de projetos do Área Central – Sistema para centrais de compras, Jonatan Silas da Costa.

Cada vez mais, as empresas precisam estar atentas e preparadas para o mercado, por isso, medir o crescimento é uma forma de trilhar os próximos passos. Analisar a evolução é buscar soluções para possíveis impasses e permitir que o empreendedor acompanhe o desempenho dos negócios.

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A comunicação eficaz nas redes e centrais de compras

Já é possível afirmar o quanto a comunicação é essencial para todas as empresas. Realizada com eficiência, a troca de informações é fundamental para o bom andamento de qualquer negócio. Feita de forma diferenciada, o entendimento entre empresas, colaboradores e organizações podem trazer resultados significativos.

Uma comunicação de excelência realizada entre centrais de compras gera agilidade e redução de custos. “A troca de informações é indispensável para o bom andamento de qualquer empreendimento, em especial quando se trata de redes e centrais de negócios”, explica o diretor de projetos da Área Local – Agência Digital, Jonatan Silas da Costa.

As centrais que possuem uma comunicação eficaz conseguem organizar melhor o fluxo de tarefas, solucionar problemas de gestão e auxiliar na tomada de decisões. Além disso, a troca de informações integradas permite o registro de compromissos, o envio de mensagens entre associado e central, além de um sistema de chat, que possibilita a realização de fórum de discussões e reuniões on-line. “A comunicação integrada que contém todos esses recursos, facilita a vida de todos”, destaca.

Toda a interação entre as redes e centrais de compras ocorre sem o encontro presencial e é realizada com segurança e confiabilidade. A Área Local dispõe de um software que trabalha com ferramentas que visam o bom entendimento entre as centrais de compras, afinal, uma comunicação feita de forma correta é a garantia de bons negócios.

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Central de Negócios une Empresas da Construção Civil

Com ajuda do Sebrae, empresas do ramo de construção civil se uniram em uma Central de Negócios. Juntas o faturamento aumentou, a marca coletiva se tornou forte e referência, os clientes tiveram benefícios nas formas de pagamento e parcelamento, os funcionários ganharam capacitação. Ao todo são 21 empresas unidas, gerando 38 pontos de venda. Todas as mudanças dependeram de um grande investimento que foi feito por patrocinadores, que em troca ganharam espaço de destaque para seus produtos. Para saber mais sobre a Central de Negócios, acesse o site do Sebrae.

Entrevistados:
Juliano Cornélio — Analista da Macro Região Sul do Sebrae-MG
Agenor Garcia Rosa — Empresário
Gilda Figueiredo — Cliente
Gislene Silva — Cliente

Programa: Pequenas Empresas e Grandes Negócios – Rede Globo

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Software apresenta soluções para Centrais de Negócios

Área Central

Com o objetivo de facilitar as informações entre uma central de compras com as empresas associadas, colaboradores e fornecedores, a Área Local oferece o sistema Área Central. Trata-se de um software que gerencia as compras de bens e serviços por meio da internet. O sistema atende ainda todas as demandas de comunicação das centrais de negócios.

“É ferramenta que vem pra agregar valores para as redes. Trabalha com compra conjunta para micro e pequenas empresas, que tem necessidades comuns e que podem ter melhores benefícios trabalhando dessa forma”. Relata o diretor comercial da Área Local, Sandro Alencar Fernandes.

Desenvolvido em 2004, o software já foi implantado em várias centrais de compra, só em 2011, foram em 4 grandes redes. Em janeiro na Rede Compre Mais, em Campina Grande, na Paraíba. Já em junho, a implantação foi na Super Rede Supermercados, em Campo Grande, no Mato grosso do Sul. No mês seguinte, em julho, na Rede Fácil Casa e Construção, também em Campina Grande, na Paraíba.

O projeto também foi implantado em Dourados, no Mato Grosso do Sul. Onde ocorreu o treinamento do Área Central na Rede Mega de supermercados, que conta com mais de 35 associados. Atualmente o sistema atende 19 redes e mais de 300 associados. “O sistema já está rodando em sete estados, Mato Grosso do Sul, Bahia, Rio Grande do Norte, Paraíba, Santa Catarina, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. Queremos cada vez mais aplicar o software em território nacional”, explica.

Porque implantar o software?

O sistema Área Central oferece diversos benefícios, entre elas está a padronização e agilidade nos produtos, troca de informações entre associados e acesso on-line e seguro em qualquer hora e lugar. Além disso, a Área Local oferece todo o suporte desde a instalação até o monitoramento. “Instalamos o sistema, proporcionamos todo o treinamento necessário e monitoramos o processo. É uma instrução de como fazer tudo através do software”, relata.

Além disso, as trocas de informações acontecem de forma padronizada e ágil, garantindo assim um acesso simples ao sistema. “Com certeza os fornecedores acabam tendo diversos benefícios por que chega até eles uma informação bem organizada. Possuem um canal direto com as centrais”, ressalta.

O software está aplicado em algumas redes do Alto Vale do Itajaí, como é o caso da Rede Mastervale de Supermercados. A ação beneficiou os associados que agora dispõe de uma central de compras e negócios. O sistema faz com que a Central de Compras consiga manter informado o associado sobre suas negociações, efetuando desde a análise de demanda até a entrega do pedido.

“Em reuniões ou palestras sobre nossa central de compra, quando me perguntam em como funciona nossa rede, uma das primeiras informações que me vem em mente é essa bela ferramenta que temos. O software Área Central desenvolvido pela Área Local nos beneficia e nos facilita muito tanto aqui na central e como em nossos supermercados. Posso garantir e dizer com muita convicção que é importantíssima para nossa rede”, afirma o diretor comercial da Rede Mastervale, Valdemar Gilz.

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Indicadores de Sucesso das Centrais de Compras

Indicadores de sucesso Correlações
Aumento de lucro dos associados Os resultados otimizados naturalmente propiciam a fidelidade dos associados e o comprometimento com a governança da Central de Compras.
Reconhecimento na mídia (jornais, TVs, revistas, congressos) O reconhecimento de uma rede ou Central de Compras cria confiabilidade no mercado, atrai clientes e pressupõe desempenho atrativo e vantajoso para os clientes.
Crescimento do número de associados O aumento do número de associados identifica o bom desempenho da rede, o que, por sua vez, atrai mais clientes e potenciais novos associados.
Aumento da satisfação dos clientes atendidos pelas empresas associadas Para se alcançar resultados atrativos, a satisfação dos clientes é peça-chave, pois é a partir desta que eles se tornam fieis e espraiam o desempenho da Central de Compras
Maior facilidade de acesso a fornecedores Sem dúvida, quanto maior o volume de associados, maior o poder de compra e, conseqüentemente, de negociação  junto aos fornecedores.
Aumento na variedade de produtos ofertados Compras conjuntas ou centralizadas permitem a ampliação da variedade de itens à disposição dos clientes, tornando a rede mais atrativa.
Ganho de competitividade frente aos concorrentes que não fazem parte da rede ou CN Não há termo de comparação entre organizações atuando isoladas e aquelas que compõem uma rede interorganizacional. O conjunto produz naturalmente um ganho de competitividade.
Maior facilidade de acesso a linhas de crédito As instituições financeiras almejam, sempre, o lucro maximizado, o que torna atrativa a conquista de “redes de clientes”, em relação às operações isoladas com estes.
Melhores condições de negociação com os fornecedores O poder de negociação  surge novamente neste item, já que o conjunto, através de sua governança, possui força adicional e multiplicada quando da negociação de preços com fornecedores.
Fortalecimento da marca da rede Os esforços de marketing, quando implementados por organizações individuais, demandam maiores custos e deixam de possuir um poder de impacto condizente com o almejado. Já o conjunto, permite a pulverização de custos e o maior volume de canais estratégicos para fortalecer a marca comum, tornando-a sólida e confiável.
Maior capacitação gerencial dos associados – maior aprendizagem A troca de experiências é uma das grandes vantagens da operação em rede, pois permite o crescimento gerencial dos gestores e seu aperfeiçoamento constante.
Aumento do volume de compras utilizando-se a rede Se os custos de compras são mais atrativos (devido ao volume conjunto), o aumento desses volumes naturalmente se torna maior, com resultados mais atrativos para o grupo.

E ai vai montar a sua Central de Compras?

Nos podemos ajudá-lo.

Edimir Dumke

autor@edimirdumke.com.br

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O Planejamento de Marketing: Elaboração e Implementação

Repassemos um pouco o que é um Plano de Marketing. Toda e qualquer organização, independentemente de suas características, segmento de mercado em que atua, linha de produtos e/ou serviços, objetivo econômico etc., deve necessariamente saber a quem deve dirigir os seus esforços para alcançar seus objetivos empresariais ou organizacionais.

Em outras palavras, o Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão “que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se às suas constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele você pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir competitividade”[1]. O planejamento de marketing, assim, observa os fatores externos do ambiente – avaliando-o e mensurando-o mediante a implementação de pesquisas de mercado, de tendências, de marca etc. – sem, contudo, descuidar do ambiente interno que envolve os processos em si (administração, gestão, controles, produção, qualidade, comunicação, estratégias, recursos humanos).

Edimir Dumke


[1] GOMES, Isabela Motta. Manual: Como elaborar um plano de marketing. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2005.

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Atividades das comissões das Centrais de Compras

 

Þ    A equipe de marketing poderá ter o escopo de avaliar determinada estratégia para a expansão do grupo, mas dependerá do apoio das demais equipes – por exemplo, as equipes de negociação e de expansão;

Þ    Por sua vez, cada uma destas equipes, em decisões abrangentes, deverá embasar-se também nas orientações intercambiadas entre as equipes, a fim de conduzir a um resultado comum e otimizado;

Þ    Enfim, ao trabalho individualizado das equipes e concatenado entre estas, acrescer-se-á a necessidade de as equipes, em seu consenso sobre determinado assunto, definir resultados que serão levados ao Conselho da Aliança, onde as decisões finais serão “sacramentadas” e, subseqüentemente, levadas à prática.

O importante, em suma – e em se falando de comissões ou equipes de trabalho atuantes numa CN –, é que, não obstante o trabalho destas seja independente e específico para cada um dos fins a que se destinam, as decisões parciais convergirão para a análise final do Conselho Gestor de Associados, a quem caberá determinar (ou não) a concretização da tomada de decisão estratégica.

Por óbvio, para cada tipo de aliança e para cada ramo de negócios caberá a formulação de determinadas equipes e, conseqüentemente, dos seus respectivos objetivos e metas. As particularidades da função e do modus operandi destas é peculiar às alianças, levando uma certa “marca registrada” que as identifica – o que impende avaliar caso a caso as necessidades de cada grupo aliado.

 Edimir Dumke

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Estruturação das Comissões de Trabalho (Equipes)

Equipes, em sentido genérico, são grupos (comissões, conjuntos etc.) de trabalho voltadas a um determinado fim ou escopo, cujo esforço deve necessariamente ser em uníssono, sob pena de o grupo perder sua finalidade ou, pior do que isso, não alcançar seus objetivos.

De acordo com José Geraldo de Souza[1], articulista da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ), seção Rio de Janeiro, as equipes de trabalho são figura histórica que remonta a muitos anos, pois – acrescemos nós – representam o axioma básico do ser humano em seu embate contra as intempéries da natureza, os conflitos da sociedade e as barreiras interpostas pela atividade do próprio indivíduo, em seu “que fazer” diuturno.

Este articulista chama a atenção para o fato atualíssimo da valorização, cada vez maior, do quesito da qualidade em praticamente todas as atividades profissionais da atualidade. Os programas de qualidade total (Total Quality management – TQM, Total Quality Control – TQC etc.) estão cada vez mais em voga e são aplicados minuciosamente em todos os setores de uma organização.

Em sede das Centrais de Negócios, a formação de equipes (ou comissões) de trabalho tem ainda mais a ver com o desempenho do grupo. Afinal, considerando-se que uma CN representa um aglomerado de micros, pequenas, médias ou grandes empresas de um mesmo segmento, não parece fácil concatenar o trabalho multifacetado do grupo, fazendo-se necessário apelar para essa estratégia de operação em comissões específicas às quais são afetas tarefas como:

  • Marketing;
  • Vendas;
  • Financeiro;
  • Procedimentos;
  • Expansão;
  • Treinamento;
  • Logística; dentre tantas outras que possam ser imaginadas pelas alianças organizacionais.

Cada uma destas equipes possui o condão de analisar, desenvolver e colocar em prática estratégias especificamente voltadas para seus respectivos escopos, para o que se faz necessário que apresentem uma série de requisitos fundamentais, a saber[2]:

Estruturação da equipe: nesta tarefa inicial, o tempo é o senhor de tudo, pois se prevê que, para uma equipe ser coesa e focada em determinado escopo, deve “ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de trabalho de relações…)”. Ainda de acordo com este articulista do ABRH-RJ, “quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo”, para formalizar e propiciar resultados atrativos, o que requer “uma organização interna de papéis, recurso e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder”.

  • A prática tem demonstrado que esta organização não é fácil de se atingir, vez que ditas tarefas encontram-se entremeadas das atividades corriqueiras dos componentes da equipe, com seus afazeres principais, o que dificulta em muito a preocupação e dedicação à equipe.

Contingenciamento de tempo para as tarefas da equipe: Alcançar esses índices de produtividade ideal – afirma Souza, da ABRH-RJ – demanda que “a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e resultados”.

  • Na prática, isto se consegue, segundo Souza, com a construção dos chamados “pactos de convivência” entre os membros da equipe, constituídos por “condições, expectativas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar”.

Fatores que compõem o pacto de convivência: É ainda Souza que nos indica quais as questões que devem ser resolvidas para se estabelecer esse pacto de convivência:

  • Definição de objetivos e metas;
  • Divisão de papéis e funções;
  • Ajustes interpessoais;
  • Resolução de conflitos;
  • Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia;
  • Relações com o líder.

Souza arremata sua lição, com preclara explicação:

No fundo, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo de intervenção tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência cotidiana. Normalmente despende o mesmo número de horas de um treinamento comum, porém seu método, além de focado, respeita muito mais as características do desenvolvimento de equipes: o tempo e o esforço de construção utilizando as soluções que saem da própria equipe.

No caso específico das Centrais de Negócios e como visto na Figura 6.2, as equipes ou comissões de trabalho da aliança, embora independentes em seus afazeres, interdependem entre si quando é chegada a hora de tomadas de decisões mais amplas e que alcançam o grupo como um todo.

Edimir Dumke.


[1] SOUZA, José Geraldo de. Discurso bonito e prática difícil. Disponível em: http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=154. Acesso em: 20.03.08.

[2] SOUZA, op.cit.

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Exemplo ilustrativo de uma rede: formação e expansão

 

O fator Caracterização
FORMAÇÃO  Fundada em 2004, mediante processo de conscientização de empresários de pequenas empresas do ramo de materiais de construção do estado sulino, com o apoio de consultorias externas (UCPEL).

Grupo inicial: 11 empresas.

CONSTITUIÇÃO LEGAL  Formalização da aliança e criação do Estatuto, do Código de Ética e do Regimento Interno.
DESENVOLVIMENTO  - Planejamento estratégico da aliança;

- Criação de marca, logomarca e fachada padrão;

- Construção da imagem da aliança;

- Conquista da confiança entre associados;

- Troca de conhecimentos e experiências.

SEDIMENTAÇÃO  - Formação negocial / central de negócios / fornecedores;

- Propaganda / publicidade / marketing grupal;

- Constituição de sede própria;

- Formação das equipes ou comissões de trabalho;

- Estratégia de coesão mediante a restrição de apenas uma empresa do ramo por cada município;

- Manutenção das consultorias externas (UCPEL e SEDAI).

- segue -

 

ENTRAVES  - Distância entre os municípios (média 100 km), dificultando as reuniões periódicas (provoca desistências de associados);

- Dificuldade em conscientizar os associados para a padronização das fachadas de lojas e criação de marca própria;

- Consistência de objetivos e metas comuns;

DEFINIÇÃO DE PRINCÍPIOS  - Espírito coletivo;

- Comprometimento;

- Pontualidade com suas obrigações;

- Transparência e credibilidade no mercado;

- Fidelidade com fornecedores parceiros;

- Qualidade na sua empresa;

- Ética profissional e responsabilidade social;

- Cultura de união do grupo.

EXPANSÃO DA ALIANÇA  - Procura por homogeneização do padrão associativo;

- Expansão programada em base a prévia análise de mercado;

- Definição de premissas fundamentais para a captação de novos associados (o que se deseja, onde se deseja chegar e em quanto tempo);

- Discussão exaustiva do plano de expansão entre os associados, as equipes e a gestão da aliança.

Fonte: Adaptado de VINHAS, Ana Paula Lemos Centeno; BECKER, Grace Vieira. Redes de cooperação interorganizacional: o caso da Rede Macsul (2006, pp. 180-182).

Há uma clara tendência de euforia em praticamente todas as organizações empresariais, quando, diante do bom resultado que vêm alcançando em seus mercados, decidem promover a expansão das suas operações a fim de aferir lucros maximizados. Contudo, essa euforia pode ter efeito diametralmente contrário ao que se espera, se qualquer estratégia de ampliação das ações não estiver solidamente fundamentada em estudos prévios do plano de negócios expansivo.

Edimir Dumke.

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